把事情做好的标志不仅仅是做好，
而是交接好
前几天和一个创业的段位比我更高的朋友出去约饭，一吃就是一个下午，临走时我有点不好意思：“占用你这么多时间，一定影响你公司的业务了吧。”
他却回我：“如果公司没有我就不能正常运作了，那我这个老板做得也太失败了吧。”
意味深长。
一个leader是否称职，不是看他在任期间的业绩如何，而是看他离开之后能留下什么。
一个好的管理者，不仅自己可以成为唯一，而且愿意主动让别人替代自己。
想到查理芒格的一句话：一个人能做的至善之举，就是能帮助另一个人知道得更多。
一人得道，鸡犬升天，不是必然，而是选择。
就像《一代宗师》的编剧徐浩峰说的，这世界上永远有两种人，一种如荒火，停留处寸草不生，自衰衰人，自毁毁他。一种如瑞兽，所过之处，水滋土肥，鸟语花香。
希望你可以遇到后一种老板。
但如果老板的管理没有让下属的能力提高，不能只怪老板无意，也不得不说下属无心。
每个人都想进步，但有些人会主动求取，有些人只会被动接受。既然一起工作，自然有交集，你不懂得利用你的老板这么一个宝贵的资源，蠢死你算了。
希望你可以成为前一种员工。
让你进步的，不是你做了哪些，
而是你复盘思考的深度
经验只有经过复盘，才会变成能力。否则，人生处处是经历，但为什么每个人的棺材板材质却大相径庭？不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
不仅是失败需要复盘，成功更需要复盘。
复盘的目的是什么？增加下一次成功的可能性。在这一点上，成功比失败更有价值。
对于失败而言，如果我一次失败了，那么我从中获得的经验，相当于我只剔除了一个干扰选项，对于下次究竟该怎么做，仍然还在理论阶段。但是成功天生就有指导意义，可以自发地形成指引作用，指导下次应该怎么做，可以说天生就已经是复盘的结果了。
而如何深度复盘？
深度复盘就是，尽可能地回忆事件发生的整个过程，找出其中“不合理”的地方，并且找到“不合理”的原因，思考可能导致的结果，同时作为自己以后行动的修正法则。
无论是成功还是失败。只有从成功中提取更多的充分性，从失败中排除更多的必要性，深刻地进行每一次复盘，才能够让我们不断进步。
不要做背着老板努力的人
有些员工在我的印象里只有努力。我常常会表扬他们，但是没想过给他们加薪。
为什么呢？因为他们真的很辛苦，兢兢业业、朝九晚五。总是“几十年如一日”地工作，然后拿出“几十年如一日”的绩效。所以我只能记得他们的努力，然后找机会把他们请出去。
有些员工在我印象里毫不费力。每个公司都有一些资深的员工，“工作看起来毫不费力”，于是我总是对他们提更高的要求。
为什么呢？他们确实很让我放心，在我的眼里，他们可以让业务“毫不费力地一路向好”，所以我自然会想从他们身上得到更多——想着什么时候给他们加点活。
当然，后来我的员工学会了怎么向上管理，让我明白了他们的工作成果不是一朝一夕达成的。结果很漂亮，但过程的确更耗心力。
学会给老板惊喜，以及让老板知道你在背后如何努力的，这很重要。
给共事者做好目标管理
我观察过员工的工作习惯。有一个感受很深的点，就是很多时候，如果一件事正常需要做1小时，但是你为它分配了3小时，那么你就会做3小时。其它的2个小时，可能是聊聊天，刷刷手机，或者做一些其他的事。
我自己也是，有些时候我能让自己2小时内写完一篇文章，有些时候一篇文章我却会拖2天时间。这之间的差别不仅仅是我的工作状态，更多的是我时间分配的意识。
这也是目标管理的一部分，而且是很重要的一部分。工作之前，事先为其分配合适的时间。
其次，在制定目标之前先考量自己究竟可以达成多少。有些人设定了100分的目标，最终完成了80分，给人的感觉会只有60分；有些人设定了60分的目标，最终完成了80分，给人感觉会有100分。
千万不要在设定目标的时候让你的老板有过高的预期。
最后，对于中长期的计划，一定要充分反映进度，进行阶段的划分。
对长期目标进行分化，当老板问你工作进度的时候，给他看到你产生的效益差。
通用电气集团ceo韦尔奇曾经说过，在你成为领导之前，成功只与你的个人成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人有关。
不愿意培养人才，是阻碍领导者职业生发展的一个重要原因。
上下齐心而其利断金。必须指出，可能由于饭碗的压力，下属必须完美完成领导的任务，但是如果领导无法给予下属足够的支持与教导，企业发展是无法长久的，这也是为什么我既对下属严格管理，同时也要求下属积极向上管理的原因。
用巴菲特的黄金搭档查理芒格的一段话作为结语：
商界最有用的古老法则，就是找到一个简单的、基本的道理，然后非常严格地按照这个道理行事。
不仅商界，职场、人生都是这样。可能这就是大道至简吧。