业务老大怒批hr：你做的不是人才梯队，而是人头梯队！
发布时间：2020-8-24 11:12:12 阅读：26 次
某企业内部会议上，一位负责人才发展的hr汇报了她们做的人才梯队项目，言语中露出些许自豪。 hr讲完后，一位业务老大马上给了一刀：你们是做了很多工作，但这不是“人才梯队”，而是“人头梯队”：人员质量不够，人才结构也有断层，只有人头数量够了。 会议上大家哄堂大笑，hr尴尬地低下了头……很多公司在做人才梯队建设，但一些关键岗位并没有能替代的人，核心员工一走，工作就无法正常进行。 而辛辛苦苦培养出几个人，还没怎么用，就面临流失的危险——被挖墙脚或主动跳槽。老板叹气，hr叫苦……
对此，华为的几个做法，或许能给你一些启发。
这样从正面角度来想，是帮公司培养了人才；从不太正面的角度来想，不仅没有威胁到自己的位子，反而是对直属下级的“反制”，培养人的心理负担就没有了，尽心尽力。
除此之外，华为在公司角度还有对人才的“分级”，针对某个岗位，把下面的所有人才分为三个梯队：
第一阶段完成后，再制定第二个阶段的培养改进计划。这期间，导师与培养对象每月正式沟通至少一次，每个环节要给hr写报备和总结。
2020年1月3日，华为轮值董事长徐直军在新年贺词中说：“华为干部队伍要保持10%的淘汰率”，还引起一阵热议。
其实华为已实行这个政策多年，不仅激发了组织活力；也循环锻炼了一批批的干部人才。 很多公司做不到“能上能下”，其实重点不是没人才；最关键的是领导的决心，敢不敢这样做。 华为在1996年和2007年，两次干部大离职。高层带头离职重新竞聘上岗，解决”老功臣“能者上、庸者下的问题。
有了高层带头，这种文化风气就形成了。 以上是华为搭建人才梯队中的几个特色之处，并不系统全面，但也值得拿来借鉴学习一下。最后，人才梯队建设，目的是导向业务，精髓是抓住人性。
业务发展了，才有更多的职位和机会给到人才；抓住了人性，就是抓住了牛鼻子，才能牵引和激发人的能量。
对此，华为的几个做法，或许能给你一些启发。
隔级培养
就是培养下属的下属。任正非喜欢正视人性，他承认人性的自私——公司里的主管、经理，其实都很担心直属下级超过自己。 谁会乐意让出自己的位子，主动革自己的命呢？所以华为就要求：干部要培养下属的下属，保证有人能随时接替你的下属的工作，你才能升迁。这样从正面角度来想，是帮公司培养了人才；从不太正面的角度来想，不仅没有威胁到自己的位子，反而是对直属下级的“反制”，培养人的心理负担就没有了，尽心尽力。
除此之外，华为在公司角度还有对人才的“分级”，针对某个岗位，把下面的所有人才分为三个梯队：
第一梯队是准备完全，可以随时升职上任的；所以，华为各层级的干部，都叫“后备干部”，在任的干部就是上一级的后备干部。这样的人才梯队，你有没有羡慕？
第二梯队是稍有欠缺，但在短期内提升一下就能胜任的；
第三梯队是欠缺较大，要两年或更长时间才能胜任的。
战略预备队
华为的战略预备队，是一个跨部门、跨层级，培养各级专家、职员、干部的地方。通过赋能训战，实现员工的能力转换，促进人才流动的同时，为各部门储备了大量人才。 但战略预备队建立之初，华为的员工都在想：“这是被淘汰的人回炉重造的吧！”大家都不愿意去。 后来任正非提出一个口号：升官发财请来战略预备队。并提出标准：“每年排在前25%优秀的人员，才能进战略预备队。”
这样一来，优秀人才纷纷申请加入。 战略预备队不是给大家上课培训，是训战结合；并不要求以打赢多少战役来证明，重点是参加各种项目，在训战过程中的能力提升。 对战略预备队的考核，与华为大学一样，首先看华为公司的人均贡献、投资收益率是否有提升，定位上是支持业务的发展。
导师制
一些公司也尝试了“师傅带徒弟”的模式，但都会遇到这样的问题：导师的知识能力和经验，不一定能获得被辅导人的信服和认可；导师不一定愿意带，“教会徒弟饿死师傅”，怎么考核激励是个难题。 华为的导师制怎么做的？“要想当将军，必须从一兵一卒带起。”华为对管理者上岗的评选，有一条是“有导师经历者优先”。这就解决了师傅的意愿问题。 要想成为导师，也没那么容易。对于新员工导师，华为要求必须是部门骨干、工作满一年，参加导师培训并考核合格，才有资格去申请成为导师。 这种严格要求下，导师的能力是有保障的，不会出现新人不服的问题。新员工导师负责帮助新人在思想上和业务水平上达到预定的目标，包括：
1）定期与培养对象沟通，帮助解决思想上的疑惑；对于老员工，华为也有后备干部的导师制。这个主要由各业务部门负责，培养期分为两个阶段，共6个月。 第一个阶段，导师首先要与培养对象进行一次全面的沟通；针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定培养改进计划，为期3个月；
2）针对培养对象的弱点，共同制定发展目标、培养计划，并在日常工作中进行业务指导和经验传授；
3）创造和提供机会让培养对象参加各种培训；
4）维护培养手册
第一阶段完成后，再制定第二个阶段的培养改进计划。这期间，导师与培养对象每月正式沟通至少一次，每个环节要给hr写报备和总结。
赛马机制，能上能下
当年杰克韦尔奇培养接班人，提前八年准备，最后3强逐鹿选出杰夫·伊梅尔特，一直在任16年；而3强中的其它两人，落选后转身就跳槽了，在其它公司做得非常优秀。 通用是培养出了优秀的人才，但换个角度来想，为什么不留下这些人才继续使用呢？ 但这些候选人知道，通用ceo的任期很长（韦尔奇在任20年）。如果落选，今后十几年都没有机会再向上晋升了。 人才梯队建设不得不考虑这个因素：让下级看到上升的机会，他们内心才会有希望，才会留下来奋斗。 所以华为提出了赛马机制，让干部“能上能下”。2020年1月3日，华为轮值董事长徐直军在新年贺词中说：“华为干部队伍要保持10%的淘汰率”，还引起一阵热议。
其实华为已实行这个政策多年，不仅激发了组织活力；也循环锻炼了一批批的干部人才。 很多公司做不到“能上能下”，其实重点不是没人才；最关键的是领导的决心，敢不敢这样做。 华为在1996年和2007年，两次干部大离职。高层带头离职重新竞聘上岗，解决”老功臣“能者上、庸者下的问题。
有了高层带头，这种文化风气就形成了。 以上是华为搭建人才梯队中的几个特色之处，并不系统全面，但也值得拿来借鉴学习一下。最后，人才梯队建设，目的是导向业务，精髓是抓住人性。
业务发展了，才有更多的职位和机会给到人才；抓住了人性，就是抓住了牛鼻子，才能牵引和激发人的能量。